«Социалистическое» соревнование как методология мотивации складского персонала: как это работает?
Существуют два основных пути расчета премиальной/бонусной составляющей заработной платы сотрудников склада. Первый - «сделка», второй – «коэффициент трудового участия» (КТУ). Встречаются также производные и различные комбинации этих моделей. В этой статье мы не будем рассматривать недостатки и ограничения применения первой модели мотивации. Рассмотрим один из вариантов применения второго, наиболее удачного, на взгляд автора, варианта мотивации сотрудников склада.
Каждый владелец бизнеса волен сам выбирать мерило эффективности работы сотрудника, будь то объем товара, либо вес товара, «обработанного» за единицу времени. Мы же в этой статье примем мерой эффективности количество строк, выполненных сотрудником за период.
Подготовительная работа
Читатель спросит: «Но ведь строка строке рознь!». И окажется совершенно прав.
Мало того, что на складе одной и той же операцией (например, Перемещением) пользуются сотрудники разных должностей (приемщики и водители погрузочной техники), так еще и трудозатраты на выполнение одной строки немало зависят от типа выполняемой операции. Например, строку Размещения, выполнить легче, чем строку Компрессии.
Представим, что сотрудники разных должностей выполнили по несколько десятков (а то и по несколько сотен) строк разных типов операций. Как их нормировать, чтобы «никому не было обидно»? Для этого мы приведем все выполненные строки к количеству «эталонных» строк путем «взвешивания*», как в разрезе должности, так и в разрезе типа выполненной операции.
Каждый владелец бизнеса волен сам выбирать мерило эффективности работы сотрудника, будь то объем товара, либо вес товара, «обработанного» за единицу времени. Мы же в этой статье примем мерой эффективности количество строк, выполненных сотрудником за период.
Подготовительная работа
Читатель спросит: «Но ведь строка строке рознь!». И окажется совершенно прав.
Мало того, что на складе одной и той же операцией (например, Перемещением) пользуются сотрудники разных должностей (приемщики и водители погрузочной техники), так еще и трудозатраты на выполнение одной строки немало зависят от типа выполняемой операции. Например, строку Размещения, выполнить легче, чем строку Компрессии.
Представим, что сотрудники разных должностей выполнили по несколько десятков (а то и по несколько сотен) строк разных типов операций. Как их нормировать, чтобы «никому не было обидно»? Для этого мы приведем все выполненные строки к количеству «эталонных» строк путем «взвешивания*», как в разрезе должности, так и в разрезе типа выполненной операции.
*Весом операции можно как привести строки к «эталонным» строкам (чтобы «никому не было обидно»), так и стимулировать сотрудников выполнять операции, которые не относятся к их прямым обязанностям. Например, Выдающие при возникновении паузы на выдаче не хотят идти в отбор. Административно увеличьте «вес» строки отбора для Выдающих, и они с гораздо большим энтузиазмом отправятся комплектовать товар в свободное время.
Делёжка строк в бригаде
Иногда приходится сталкиваться с бригадным выполнением операций (строк). Тут опять встает вопрос, как распределить эти строки в бригаде так, чтобы все получили соизмеримые бонусы. Ведь Выдающий в бригаде с тремя Грузчиками загрузит авто втрое быстрее, чем если бы он выполнял функцию Грузчиков сам.
На выручку придет коэффициент, назовем его «коэффициент участия в бригаде». Как видно на следующем рисунке, приведенном в качестве примера, коэффициент участия в бригаде Выдающего = 1, а коэффициент участия в бригаде Грузчика = 0.5
Делёжка строк в бригаде
Иногда приходится сталкиваться с бригадным выполнением операций (строк). Тут опять встает вопрос, как распределить эти строки в бригаде так, чтобы все получили соизмеримые бонусы. Ведь Выдающий в бригаде с тремя Грузчиками загрузит авто втрое быстрее, чем если бы он выполнял функцию Грузчиков сам.
На выручку придет коэффициент, назовем его «коэффициент участия в бригаде». Как видно на следующем рисунке, приведенном в качестве примера, коэффициент участия в бригаде Выдающего = 1, а коэффициент участия в бригаде Грузчика = 0.5
Чтобы разобраться, попробуем решить задачу. Бригадой (Выдающий + 3 Грузчика) было выполнено 90 строк. Сколько же строк отдать в зачёт Выдающему?
Сотрудников в бригаде = 2,5 человека (согласно коэффициенту участия, конечно же).
90 ÷ 2,5 = 36 строк на целого сотрудника в бригаде.
Следовательно, 36 * 1 = 36 строк Выдающему.
36 * 0,5 = 18 строк каждому Грузчику.
После подсчета выполненных строк необходимо будет их «взвесить», как описывалось ранее.
Итоговая делёжка «взвешенных» строк – «соцсоревнование».
Перед тем как раскрыть читателю секрет расчетной части, обращу внимание на следующий момент. Если расценивать каждую выполненную сотрудником «взвешенную» строку напрямую в рублях, то мы в итоге придем к сдельной оплате труда с потерей гибкости в части определения индивидуальной (для конкретного сотрудника в конкретную рабочую смену) стоимости кванта операции. Но автор с самого начала отверг эту модель мотивации персонала.
Здесь необходимо применять эфемерное, но очень полезное в нашем случае понятие оценки стоимости «взвешенной» строки – баллы. То есть за выполненную «взвешенную» строку сотрудник получает не рубли, но некое количество расчетных баллов, которые уже по итогам месяца пересчитываются в рубли.
Как же начислить баллы сотрудникам? Как ни парадоксально, мы начислим каждому сотруднику, например, по 2 000 баллов сразу при его выходе на работу. Тогда смена из 5 Ричтраков получит 10 000 баллов сразу.
А теперь начинается самое интересное. Итак, первый сотрудник выполнил первую строку. Все (!) баллы идут в зачет этому счастливчику. Но тут второй сотрудник выполнил свою строку, и они разделили 10 000 баллов пополам, т.е. по 5 000 баллов на каждого. И так далее. В течение всей смены общие 10 000 баллов мигрируют между сотрудниками пропорционально количеству выполненных каждым «взвешенных» строк.
Рассмотрим более сложный пример того, как делятся баллы между сотрудниками.
Сотрудники в должности Ричтрак выполнили следующее количество строк/«взвешенных» строк.
90 ÷ 2,5 = 36 строк на целого сотрудника в бригаде.
Следовательно, 36 * 1 = 36 строк Выдающему.
36 * 0,5 = 18 строк каждому Грузчику.
После подсчета выполненных строк необходимо будет их «взвесить», как описывалось ранее.
Итоговая делёжка «взвешенных» строк – «соцсоревнование».
Перед тем как раскрыть читателю секрет расчетной части, обращу внимание на следующий момент. Если расценивать каждую выполненную сотрудником «взвешенную» строку напрямую в рублях, то мы в итоге придем к сдельной оплате труда с потерей гибкости в части определения индивидуальной (для конкретного сотрудника в конкретную рабочую смену) стоимости кванта операции. Но автор с самого начала отверг эту модель мотивации персонала.
Здесь необходимо применять эфемерное, но очень полезное в нашем случае понятие оценки стоимости «взвешенной» строки – баллы. То есть за выполненную «взвешенную» строку сотрудник получает не рубли, но некое количество расчетных баллов, которые уже по итогам месяца пересчитываются в рубли.
Как же начислить баллы сотрудникам? Как ни парадоксально, мы начислим каждому сотруднику, например, по 2 000 баллов сразу при его выходе на работу. Тогда смена из 5 Ричтраков получит 10 000 баллов сразу.
А теперь начинается самое интересное. Итак, первый сотрудник выполнил первую строку. Все (!) баллы идут в зачет этому счастливчику. Но тут второй сотрудник выполнил свою строку, и они разделили 10 000 баллов пополам, т.е. по 5 000 баллов на каждого. И так далее. В течение всей смены общие 10 000 баллов мигрируют между сотрудниками пропорционально количеству выполненных каждым «взвешенных» строк.
Рассмотрим более сложный пример того, как делятся баллы между сотрудниками.
Сотрудники в должности Ричтрак выполнили следующее количество строк/«взвешенных» строк.
Всего за период всеми сотрудниками выполнено 975,92 «взвешенных» строк. Таким образом, с учетом начисленных сразу 10 000 баллов, каждая «взвешенная» строка стоит 10 000 ÷ 975,92 = 10,25 балла.
Как перевести заработанные баллы в деньги? Давайте разберемся на примере.
Представим, что мы принимаем на работу новичка. Доход, который мы ему обещаем при трудоустройстве, составляет условные 15 000 рублей. Конечно, не забываем предупредить, что после испытательного срока сотрудник будет включен в «соцсоревнование» и сможет заработать еще больше, чем ему обещали, если он, конечно, покажет выдающиеся результаты.
Закончился испытательный срок, и наш новичок заработал за месяц 26 500 баллов, отработав при этом 14 полноразмерных смен.
Итак, 30% дохода, что составляет 5 000 рублей, сотрудник получает просто так, просто за выход на работу. Исходя из этого, мотивационной составляющей являются 70% дохода, т.е. 10 000 рублей.
Помним, что каждый раз, когда новичок выходил на работу, мы предоставляли ему по 2 000 баллов, которые он «по-братски» делил со своими коллегами. Получается, что за 14 смен мы выдали ему 14*2 000=28 000 баллов.
Проведя нехитрые арифметические вычисления, мы узнаем, что стоимость балла для нашего новичка составляет 10000 ÷ 28 000=0,36 рублей. А мотивационная составляющая его дохода составила 26 500*0,36=9 464,29 рублей.
Преимущества данной модели мотивации.
Подводные камни. «Кто тут самый умный?»
Всегда найдутся те, кто попробует обмануть систему. Посмотрим на иллюстрации ниже, комментарии тут излишни. Это «лечится» как программным «схлопыванием» строк, так и административно-профилактическими методами.
Представим, что мы принимаем на работу новичка. Доход, который мы ему обещаем при трудоустройстве, составляет условные 15 000 рублей. Конечно, не забываем предупредить, что после испытательного срока сотрудник будет включен в «соцсоревнование» и сможет заработать еще больше, чем ему обещали, если он, конечно, покажет выдающиеся результаты.
Закончился испытательный срок, и наш новичок заработал за месяц 26 500 баллов, отработав при этом 14 полноразмерных смен.
Итак, 30% дохода, что составляет 5 000 рублей, сотрудник получает просто так, просто за выход на работу. Исходя из этого, мотивационной составляющей являются 70% дохода, т.е. 10 000 рублей.
Помним, что каждый раз, когда новичок выходил на работу, мы предоставляли ему по 2 000 баллов, которые он «по-братски» делил со своими коллегами. Получается, что за 14 смен мы выдали ему 14*2 000=28 000 баллов.
Проведя нехитрые арифметические вычисления, мы узнаем, что стоимость балла для нашего новичка составляет 10000 ÷ 28 000=0,36 рублей. А мотивационная составляющая его дохода составила 26 500*0,36=9 464,29 рублей.
Преимущества данной модели мотивации.
- Система прозрачна и доходчива для персонала.
- Мы никогда не превысим забюджетированный месячный ФОТ.
- В сезон мы не переплачиваем, в затишье сотрудники не выстраиваются в очередь на увольнение.
- Вес строки для решения краткосрочных задач может администрироваться индивидуально для сотрудников одной роли. Например, если в следующем месяце ожидается массовое поступление товара на склад, можно немного повысить Вес строки Размещения для Ричтраков таким образом, чтобы стоимость этой операции в баллах побуждала их более охотно заниматься Размещением, против текущих задач на Подпитку.
- Мы получаем саморегулирующуюся систему стимулирования сотрудников. Ведь «отхватить кусок» заработка коллеги – это ли не лучший стимул прибавить производительности.
- «Перетекание» баллов между сотрудниками всех функциональных зон сводит практически к минимуму возможность «сговора неторопливости» и, напротив, максимизирует скорость принятия задач к исполнению.
Подводные камни. «Кто тут самый умный?»
Всегда найдутся те, кто попробует обмануть систему. Посмотрим на иллюстрации ниже, комментарии тут излишни. Это «лечится» как программным «схлопыванием» строк, так и административно-профилактическими методами.
Визуализация
В виду того, что данная модель мотивации не ограничена временными рамками, т.е. мы можем посчитать количество заработанных сотрудником баллов в любой момент времени, как в течении смены, так и в течении любого другого отчетного периода, очередным преимуществом данной методики является возможность online-визуализации производительности каждого сотрудника и возможность привести результаты работы всех сотрудников к общему знаменателю. Что, в свою очередь, позволяет организовать соревнование в режиме реального времени!
На рисунке ниже приведен пример монитора с указанием заработанных за смену баллов в разрезе нескольких должностей. Монитор обновляется автоматически с периодом в несколько минут. Зелеными стрелками вверх отмечены сотрудники, заработавшие большее количество баллов по сравнению с предыдущим отчетом. Красными стрелками вниз отмечена обратная ситуация.
Как мы видим, применение метода КТУ для мотивации персонала обладает рядом неоспоримых преимуществ. Персонал всегда понимает, как формируется их премиальная часть и что поможет ее увеличить, а работодатель остается «на коне», не превышая запланированный ФОТ и сохраняя лояльность персонала.
В виду того, что данная модель мотивации не ограничена временными рамками, т.е. мы можем посчитать количество заработанных сотрудником баллов в любой момент времени, как в течении смены, так и в течении любого другого отчетного периода, очередным преимуществом данной методики является возможность online-визуализации производительности каждого сотрудника и возможность привести результаты работы всех сотрудников к общему знаменателю. Что, в свою очередь, позволяет организовать соревнование в режиме реального времени!
На рисунке ниже приведен пример монитора с указанием заработанных за смену баллов в разрезе нескольких должностей. Монитор обновляется автоматически с периодом в несколько минут. Зелеными стрелками вверх отмечены сотрудники, заработавшие большее количество баллов по сравнению с предыдущим отчетом. Красными стрелками вниз отмечена обратная ситуация.
Как мы видим, применение метода КТУ для мотивации персонала обладает рядом неоспоримых преимуществ. Персонал всегда понимает, как формируется их премиальная часть и что поможет ее увеличить, а работодатель остается «на коне», не превышая запланированный ФОТ и сохраняя лояльность персонала.
А что делать с ошибками и с теми, кто часто ошибается? Читайте в нашем дополнении.
Оставить заявку
По всем вопросам свяжитесь с нами:
Телефон: 8-495-961-26-09
